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A proliferação de cargos “C-Level” é uma indicação da crescente complexidade estratégica e operacional que as empresas enfrentam. É também um sinal de que as organizações esperam cada vez mais especialização por parte de seus executivos. Em se tratando do universo dos dados, não poderia ser diferente. O Chief Data Officer (CDO), um dos mais novos membros desse clube, está aí para provar.

Depois de decidir contratar um CDO, no entanto, o trabalho da empresa não termina. Como integrá-lo ao resto do time de forma a trazer resultados efetivos e sem gerar frustrações para todos os envolvidos? O artigo “Just Adding a Chief Data Officer Isn’t Enough”, assinado pela consultora e professora Terri Griffith e parte do estudo From Data to Action (Harvard Business Review Insight Center) aponta alguns caminhos.

Antes de tudo, é preciso clareza sobre como o CDO irá trabalhar em conjunto com os demais líderes e sobre os incentivos que estimulem a colaboração entre esses executivos (algo que vai além de oferecer sociedade ou ações da empresa). Pesquisas mostram que não dá pra simplesmente adicionar um novo membro a uma equipe sem renegociar os papéis e os relacionamentos. Os membros precisam ter claro quem já sabe o que, quem deveria saber o que e como coordenar isso tudo — o que vai variar de acordo não só com os papéis na equipe, mas também com as pessoas que os ocupam. A pessoa que era a melhor em analytics pode não ocupar mais essa posição com a chegada de um CDO, por exemplo.

A autora recomenda um texto de Brown, Court e Willmott por conter uma lista inicial de questões que precisarão ser abordadas: estabelecer um novo mindset a respeito do valor dos dados; definir uma estratégia de análise de dados; determinar o que desenvolver, comprar, pegar emprestado ou alugar; garantir expertise em analytics; mobilizar recursos; e criar capacidades na linha de frente do negócio.

Para reforçar a questão de estrutura e incentivos, Griffith traz o depoimento de Brad Peters, CEO da Birst, empresa de inteligência de negócios. De acordo com ele, sem mudanças nos incentivos e na própria estrutura dos papéis amplos dos executivos “C-Level”, a efetividade desses líderes é dificultada. É claro que todos os principais gestores precisam estar alinhados com objetivos específicos de negócios, mas isso é ainda mais importante no caso daqueles que estão no papel de servir as unidades de negócio da empresa (como é o caso dos CDOs, CMOs e CIOs).

Na hora de receber o novo CDO, é preciso mais do que “envolvimento” dos demais líderes. Os papéis têm que ser renegociados. (Crédito:Romain V / Unsplash)

David Aaker, outro autor citado no texto, explica os motivos disso em seu livro “Spanning Silos: The New CMO Imperative”. Embora ele estivesse tratando dos Chief Marketing Officers, o exemplo é válido. Segundo ele, quando incentivos são focados em recompensar comportamentos e performance ligados à lógica de “silos” (áreas mais fechadas e pouco integradas com as demais na empresa) — que é o caso de muitos desses incentivos –, fica mais difícil aproveitar um cargo executivo que, por natureza, cruza fronteiras. Em vez disso, as empresas precisam de iniciativas e incentivos que ultrapassem essas fronteiras dos silos e apoiem comportamentos que alavanquem as habilidades do novo executivo.

Os líderes da empresa devem abordar os esclarecimentos sobre os papéis e o alinhamento de incentivos como uma negociação. Provavelmente todos os líderes tenham sido envolvidos na decisão de contratar um CDO, mas é preciso ir além do mero envolvimento. Negociação, com todos chegando a um acordo explícito, significa que a nova posição, suas responsabilidades e recompensas, sejam totalmente integradas às dos demais líderes da organização.

Essa negociação pode ser feita como parte do processo de onboarding do novo CDO. Liste os principais papéis e responsabilidades para destacar os lugares em que a gestão dos dados se intersecciona com outros papéis dentro da empresa, de acordo com a expertise de cada líder. Use a lista de Brown, Court e Willmott, citada anteriormente, para começar a trabalhar naquelas questões com todos os envolvidos. Adicione incentivos à conversa por meio da definição de objetivos relacionados a tarefas colaborativas. Não é preciso rever totalmente a estrutura de incentivos — você pode focar em incentivos especiais para as colaborações entre diferentes silos.

Todas as lideranças devem colaborar, tanto no que diz respeito ao trabalho em si quanto com relação aos incentivos. É preciso que haja algo para recompensar os esforços dos silos quando trabalharem em conjunto. Afinal, de acordo com a autora, para usar efetivamente os insights fornecidos pelos dados, as equipes vão precisar de muito mais do que boa vontade e um novo executivo contratado.